Von oben gesehen grün

Alles im grünen Bereich auf Deutschlands Vorstandsebenen. Dort hat man das Thema Nachhaltigkeit inzwischen auf dem Radar. Doch schon auf der zweiten Managementebene großer Unternehmen erlahmt das Engagement deutlich. So lässt sich die Studie "Sustainabilty & Leadership" der Personalberatung Odgers Berndtson aus dem vergangenen Jahr knapp zusammenfassen. Damit benennt sie bereits deutlich die Engstelle auf dem Weg zum zukunftsfähigen Unternehmen. Denn gerade das Verhalten der zweiten Führungsebene ist entscheidend. Ohne eine konsequente Vorreiterrolle dieser Führungsverantwortlichen bleibt eine nachhaltige Unternehmenskultur in deutschen Unternehmen eine Absichtserklärung. Nachhaltigkeit wird nie das Gesamtunternehmen in seiner Breite durchdringen.

Hier weitere Zahlen der auf Interviews mit rund 60 Top-Führungskräften basierenden Studie: Für drei Viertel der obersten Führungsspitze ist Nachhaltigkeit ein Muss. Doch nur zwei von fünf Führungsverantwortlichen auf den Ebenen darunter erkennen die Bedeutung der Nachhaltigkeit für den Unternehmenserfolg.

Nachhaltigkeit braucht neue Führungskompetenzen

Das Thema Nachhaltigkeit erfordert – und das wissen viele Führungspersonen – einen neuen Führungsstil. Vor allem werteorientiertes Führungsverhalten und Sinnorientierung gehören für knapp 90 Prozent der Befragten dazu. Zudem sind langfristiges Denken sowie das Fördern von Innovation und Wandel wichtige Kriterien einer nachhaltigen Führung.

Vorbildfunktion ungenügend

Weit abgeschlagen scheint die mittlere Führungsebene in der Bewertung seiner Vorbildfunktion in Sachen Nachhaltigkeit. Zwar achten Geschäftsführung und Vorstand bereits bei der Einstellung oder Beförderung ihrer Führungskräfte auf deren Einstellung zur Nachhaltigkeit. Doch das Erreichen von nachhaltigen Zielen wird vor allem dem CSO angelastet und nicht dem Gesamtunternehmen.

Sprechen, handeln, einüben

Es wäre falsch, von den genannten Ergebnissen auf unwillige Manager zu schließen. Unwahrscheinlich, dass sie ihre Position erreicht hätten, wenn sie nicht loyal hinter den Unternehmenszielen ständen. Der Grund für den Graben zwischen oberstem und mittlerem Management muss woanders liegen. Kann es sein, dass sich die Führungspersonen mit dem neuartigen Führungsverhalten und ungewohnten Entscheidungen unsicher fühlen? Dass sie mit dem Ziel, ökologisches, soziales und ökonomisches Wachstum zu fördern, in Konflikt mit den jahrzehntelang eingeübten Strategien zur Gewinnmaximierung auf Kosten der Umwelt geraten? Dass die internen Belohnungs- und Motivationssysteme nicht zu den Nachhaltigkeitszielen passen? Dass es eine herbe Umstellung bedeutet, statt des größtmöglichen Firmenwagens eines der ersten E-Autos zu fahren? Für die Vorstände hieße das, nachhaltiges Verhalten täglich vorzuleben, zu kommunizieren, und innerhalb des Unternehmens zu ermutigen. Wie jede wirkliche Veränderung wird auch die Transformation zum nachhaltigen Unternehmen nicht nur ausgerufen, sondern in kleinen Schritten eingeübt. Sie kann nicht delegiert werden wie Qualitätsmanagement, sondern muss gelebt werden. Von allen.

Eine Sache der Kultur

Damit ist auch klar, dass das obere und mittleren Management besonders viel Rückhalt von oben braucht, um nachhaltiges Denken und Handeln in der Unternehmenskultur zu verankern. Und nochmals: Mehr als Beteuerungen braucht es dafür neue Formate des Austauschs und der Kommunikation zwischen den Hierarchieebenen. Jenseits von Jours fixes und Reports. Was funktioniert, wo treten wir auf der Stelle? Welche Signale kommen aus der Mitarbeiterschaft? Welche Widersprüche ergeben sich aus Anspruch und der im Unternehmen – und privat – gelebten Praxis? Hier sind die Bereichs- und Abteilungsleitungen gemeinsam mit dem Vorstand gefordert, die Spur zu halten. Die Befunde der Odgers-Berndtson-Studie sollten als Mahnung gelesen werden, die Kluft zur obersten Ebene zu schließen und die Transformation zum nachhaltigen Unternehmen gemeinsam voranzutreiben.